源链接：https://www.youtube.com/watch?v=Yfrm31sSrDI
翻译：GPT 5.2 整理：@ijianghao
今天我很高兴能和 Rocket Lab 创始人彼得·贝克坐下来聊聊，这家公司成立于 2006 年。过去大约 5 年里，你们从基本上一年大概 6 次发射到我记得去年做到 21 次。而且 SpaceX 也是一样。我记得 SpaceX 在 2021 年大概 31 次发射。现在他们到了大概 160 次。对。差不多就是这样。增长非常快。提高发射频率最大的限制因素是什么，以及把更多载荷送入轨道呢？
嗯，对 Electron 来说，经常是客户准备程度。所以你知道，外面的工厂能力其实可以做到每周一发，就目前的情况而言，一年超过 50 次发射是可以的。但这取决于客户准备情况，以及专门的小型发射市场的持续增长。我看到过去两三年出现了很多初创公司，只是指望星舰（Starship）规模化起来。这是不是也会实际上让你们受益？
嗯，这在我整个从业生涯里一直都是这样，对吧？所以一直都有巨大的增长，而且坦率说它会呈现断断续续、周期性或浪潮式的节奏。比如有一阵大量风投涌入航天初创公司，然后又回落一些。之后又出现 SPAC 的兴起，一大批风投人通过 SPAC 赚回了基金，觉得“嘿，太空这事不错。”于是又有一波风投资金投向太空。我想说唯一始终一致的是，一直有人承诺“太空民主化”。很长时间里，我记得大家都在说“太空马上就要民主化了”，意思是以前总是政府造火箭、政府造卫星。而我觉得在过去十年里，我们确实亲眼见证了太空的彻底民主化。现在有几家运载火箭公司能够定期发射，事实上比政府还多。Rocket Lab 自己的发射次数除了我想中国之外，比各国政府还多。同样在航天器上也是。比如我们送了一艘航天器去月球，我们有两艘航天器正在前往火星的路上。你知道，这些通常都是政府主导的领域，至少在历史上是这样。所以过去十年里变化很大。你觉得为什么政府在建设太空项目上变得不那么高效了，以至于能够大量造火箭了呢？
对，我觉得有几个原因。就像任何极其困难的事情一样，它需要一个国家级的人才与能量投入，而且也赚不到钱。这些事情政府特别擅长。一旦其中几件事不成立，比如可以赚点钱，而且不需要举国之力去达成，它自然就会民主化、商业化。这正是太空发生的事情。现在造卫星不再需要一个国家。几个大学生在宿舍里就能做个小卫星。
我在另一个播客里听到你说，新西兰似乎有一种不太希望别人太成功的文化，类似于“高个子综合征”（tall poppy syndrome）？
是的，新西兰确实有一点“高个子综合征”。但我后来意识到，这在很大程度上是新西兰媒体塑造出来的观念。实际上，家里的爸爸妈妈都希望每个人成功。我觉得大多数国家都是这样：成功的机构或个人可能会被打压，但家里的父母其实都非常乐见其成。所以在我看来，这更多是媒体的构造。
埃隆创办 SpaceX 时应该有大约 1 亿美元。你当时可没有同样的现金躺在银行里。
100 美元。
100 美元？对对对。甚至像 2017 年墙上那会儿，在达到十亿美元估值之前就入轨了，这太疯狂了。你在没有那一大笔现金的情况下，是怎么不同地建设公司的？
是的。其实这正是公司“魔力”的来源之一。我们知道我们永远不可能在花钱上超过竞争对手，这从来就不可能。你知道，Electron 上的卢瑟福发动机（Rutherford）为什么叫这个名字？它是以欧内斯特·卢瑟福命名，但不是人们想的那些原因。我们用他的名字，是因为他有句很有名的话：我们没有钱，所以必须思考。
我很认同这个理念。
是的，没错。还记得 Rocket Lab 刚开始时，我会去拆车厂、废品场，爬上旧机器，把上面的 Swagelok 接头一个个拆下来。因为我们买不起新的接头，我们只能买 3 美元多一个的卡套（ferrule），但一个接头要 50 美元。所以最早几批载具和基础设施，几乎都是用二手接头。这样的艰难时刻，反而巩固了公司的一些核心文化。如果你看整个航天行业，尤其是那些上市公司，大多数都不行了。但对资本负责、做好的“资金管家”的核心意识，在我们公司今天依然存在。这里每一美元、每一秒都很宝贵；而在一些资源很充裕的公司里，这种价值感就会弱一些。说到底，如果钱能解决太空问题，那这个行业早就一片成功了。钱解决不了这个问题。
当我为 Rocket Lab 融资、做 Electron 项目时，外面有理查德·布兰森的 Virgin Orbit。他有 12 亿美元去做我们用 8000 万美元完成的事。不管最终花了多少钱，那在商业和技术上都是失败，而 Electron 在资源少得多的情况下反而成功。你怎么看在扩大发射频率和打造 Neutron（可重复使用的大型火箭）之间，如何分配精力、时间和资源？
好的。首先，发射业务只占公司三分之一，三分之二其实是航天系统（space systems）。所以发射这一块默认只占我一部分时间。我们有一支很棒的团队，Electron 团队简直像“野兽”一样在干活，不断生产和发射。所以说实话，我对 Electron 团队的直接参与非常少。
你在 Electron 的早期生产阶段参与度很高吗？
是的，是的。我也有生产背景，所以我知道好的生产是什么样。但现在那边的团队非常出色，所以对我来说，这块就是很轻触的管理，因为团队太强了。而 Neutron 这边，我们还在深度开发阶段，所以从工程角度我参与得比较深。至于整个航天系统和其他组织，我们有很多业务单元，供应卫星里绝大多数组件，那些团队也干得很棒。我们发展出了一套 Rocket Lab 的运营系统：生产团队非常擅长处理极其复杂的部件，并找到方法把它们做得既可量产又高度可靠。
你们的文化里有哪些因素，让你们能高效地解决这些极其困难的问题？
这是个好问题。我们经常琢磨，归根结底就是 Rocket Lab 的“拼劲”。很难用一个词形容这种拼劲，但用行为来描述会更容易。比如几年前，我们有一颗卫星，上面有一个超薄壁的钛合金压力容器。美国只有两家公司能生产这种用电子束焊接的薄壁钛合金压力容器，而这个供应商真的是……
很差？
100%。如果你有孩子，你知道有“一号”“二号”那种，然后还有“三号”……他们就是那种“供应商”。
然后那就是供应商了。
是的，供应商在各方面都像“三号”。那就是一场灾难。多数公司会停下来，而我们开发了一种技术，用 3D 打印这种钛合金压力容器，并自己开发了一整套焊接工艺。我们按期做出了这些罐体，完成了资格认证和验收测试。现在美国有三家供应商能制造薄壁钛合金罐体。更重要的是，因为我们采用 3D 打印，而不是传统成形，我们可以做出任何人想要的形状和结构。所以对我们来说，那些历史上被当作障碍的东西，不是“哦，不知道怎么办，停下吧”，而是“我们要么把它压过去，要么从下面挖过去，要么直接飞过去”。停下来是不可接受的。
你们是不是有一种文化：管它的，干了。
对，百分之百。很多事情确实很吓人，但我们还是会去做。之所以只有两家（以前只有两家）制造商能做这些东西，是因为它们真的非常吓人、非常难做。多数人会想，“我们才不做薄壁钛合金压力容器制造”。但对我们来说就是：对，你说得对，管它的，干了，让它发生。
当你遇到这些问题时，如果有一堆供应商能替你们解决、减轻认知负担和制造难度，那当然很好。但显然并没有。
那当然是梦想。我早上醒来就会觉得那是梦：供应商按时、按预算、合理价格交付。那太美了。但不幸的是，这种情况非常非常少见。
你遇到过的最糟糕的供应商经历是什么？
其实我们有一整支团队就常驻在供应商的工厂里，尽量把事情“拨正”。我不太方便点名世界上最差的供应商。公平地说，这更多是行业的原因。你看大多数供应商，都是极低量、极定制、非常难的东西，并不是像拧瓶盖那样的大批量生产。这样的环境，就很容易导致交付周期更长、质量也不如预期。对 Rocket Lab 来说，我们有一定规模，所以可以自己做很多事：需要低温专家，我们有；需要电磁专家，我们也有。可以把这些人都拉进来。但如果你只是一个小公司，没有这些专业能力，就会非常难。
你没法做同样的事，不可能。
是的。但这也是公司“魔力”的一部分：我们现在的团队非常多元，公司里几乎对任何事情都有专家。
我知道你们非常专注于尽可能自己制造火箭的部件。你们如何判断什么时候应该纵向整合，什么时候该买现成的东西？
我们会第一时间买现成品，而不是自己做。纵向整合不是信仰，而是为了交付的必要手段。
你已经干了大约 26 年了。Rocket Lab “拼劲”的最佳例子是什么？
我刚才给了你那个储罐的例子，但这种拼劲其实是一套行为方式。我会说团队非常、非常顽强，对执行极其执着。这里没有人能靠朝九晚五混过去。我们会承担非常困难、很硬核、很重要、大家真正关心的事情。归根结底，就是工程卓越和极其顽强的执行力。很多公司到了五点问题还没解决就回家了，但这里不是这样。你可以夜里或清晨开车路过这个基地，灯一直亮着。
这几年有没有什么特别好的故事，比如大家不得不在这儿睡觉来解决一个该死的瓶颈？
太多了。客户房里就有床和枕头，随时给人用，这种事经常发生。一个例子是很多年前，我们开发了一台非常独特的火箭发动机。有一群推进领域很重要的人要来看这个发动机。我们在周五下午做最后一次测试，想着“就做完这一发，周一他们来了我们就把发动机封存”。结果这次测试里，液压管路出现疲劳，我们没意识到，然后它失效了。管路失效导致阀门时序全乱，发动机整个爆了。虽然只是个 500 磅的小发动机，但它爆得太彻底，把整个试验舱都撕烂了。我们收拾完再走进去，墙上到处都是[消音]挂着，现场一片狼藉。与此同时，那些人已经从美国起飞，正飞过来，准备降落。
不管发动机在不在，他们都会落地。
是的，什么都不剩了，连试验舱都没了。但没有一个人说“完了”，也没人说“这下我们完蛋了”。大家只是说：“好吧，车间里还有一些钛合金，我现在就回去开始加工。”电工说：“行，我有五类网线，我们开始重新布线。”所有人都立刻动起来。第二天，我们接到这些来访者的电话，他们说：“我们周六早上落地了，精神不错，不如现在就去试验舱开工吧。”我们说：“哦不，你们会时差很严重，不想这样。等到周一吧，相信我，新西兰的时差很折磨人。”
我们也不希望你们来时没睡够。
对对对，就是这个意思。于是大家就没人睡，持续干活。我们在重建这台发动机，而且我们知道发动机里有几件事以前一直想修，但有风险，比如改喷注器可能会失败。但这时我们想：反正就这样了，干吧。于是我们做了一堆改动，改了喷注器和一些我们认为能提高性能的部件。然后我们把整台发动机重新装好，周一早上装回试验舱。那些很重要的朋友来了，说：“嘿，你们怎么样？”我们说：“很好。准备好点火测试了吗？”他们说：“好。”然后我们就热试点火了。这是这台发动机在重建后、在新的试验舱里、在一台全新且做了很多改动的发动机上的第一次点火。多数公司会更保守，只会按原样重建。但我们做了新发动机，结果性能比之前提高了 13%，在火箭发动机的世界里这是一个巨大的提升。
而且这发生在一个周末里。
对，而且彻底重建了发动机。那台发动机之后接近一个月里每天都在做热试点火，不断微调、做各种大家想做的实验。所以这就是 Rocket Lab 的拼劲。我觉得很多人会说，“嗯，好吧……”
对，差不多。
这种事情过后，公司内部会怎样？大家会怎么反应，毕竟刚刚克服了一件看起来不可能完成的事？
这是个很好的问题。一般来说就是进入下一个大问题。就继续往前走。我们也经历过几件特别大的事情，比如 CAPSTONE 任务就是一件大事，那是一个完全不可能的项目。直到今天我都不知道我们是怎么做成的，但它确实是不可能完成的项目。
能不能讲讲那是什么？为什么那么难？
那是我们去月球的任务。
对。我们签了 CAPSTONE 任务，要把航天器送到月球，而且是用 Electron 火箭。用这么小的火箭去月球——
7900 万美元。
对，对。其实是 1000 万美元。但纸面上能闭环，真正做起来却是最荒唐、最困难的事。我们在那枚火箭上精确到“克”为单位在算质量，甚至为了 NASA 贴纸的重量还争论了三个小时，因为贴纸的质量会让我们超标。这是极其困难的工程项目。而我们把航天器以极高的精度送到了月球，太不可思议了。那里有很多“第一次”。比如那艘小航天器上把它送向月球的那台火箭发动机，是性能最高的发动机，是我们做过的最好的一台。而且我们还得准备一罐“11 种香料”的混合物注入发动机，让它烧得特别热。所以那是最疯狂的项目。直到今天，你问公司里的人在 Rocket Lab 最棒的时刻是什么，做过 CAPSTONE 的人几乎都会说是 CAPSTONE，尽管那是我们做过最惩罚、最残酷的任务。
你对“嚼玻璃”、享受承担极其困难且充满不确定性的挑战，有什么哲学？毕竟它们可能根本不会成功。
是的，我觉得这就是一家好创业公司的定义。但我要加一句：你在嚼玻璃没错，但你不能只是嚼玻璃而不知道结果。有时候你必须把结果“逼”到好的方向上，这是事实。但同时我也会说，我们接手的每件事，老实讲我们都相信自己能做成。有时候这种信念可能是站不住脚的，但一般来说，我们不会去做那种自己完全不知道如何实现的事情。所以我认可这个说法，但我会补一句：别鲁莽。
就像你要和一起工作的人建立信任，一旦你把事情搞砸，那信任就破了。
对。我希望你去问行业里的人，Rocket Lab 以什么著称？他们会说：我们的硬件很漂亮，而且总是能用。这听起来像废话，但在这个行业里并不常见。所以我们接手事情时会非常认真地承诺交付。比如 CAPSTONE 项目，NASA 付给我们 1000 万美元，但我们超支了三倍。很多公司会直接退出，说“算了”。但我们做了承诺，就必须交付，而且要成功。结果也非常完美。
这是不是也让你们在未来任务上获得了很多信誉？
是的。无论是行星际任务还是发射，NASA 知道他们找我们，事情就会完成，而且会有效果。比如 ESCAPADE 任务——那是高度复杂的航天器，还是两艘，一起去火星，而且按时按预算交付给 NASA。
我知道埃隆大部分时间都在找公司里的最大瓶颈，然后跑去那里，不解决不走，再去下一个“着火点”。他基本上还说，如果事情进展顺利，你可能都听不到他。
你怎么看你和埃隆在理念、管理风格和做事方式上的差异或相似？
是的，我觉得挺相似的。我不会给那些运行得很好的东西增加价值。那样可能感觉很爽，但我实际上没有贡献。
你只要来露个面，竖个大拇指就走。
对。太浪费时间了。我确实会把注意力放在不顺的地方，或者那些需要做决定的地方。我觉得 CEO 的角色很多时候就是做那些没人愿意做的决定。我特意参加了 Archimedes（阿基米德）发动机的首次热试点火，因为我知道那里会需要做一些风险决策。你可以分析到一定程度，但总得有人按下按钮。我觉得把这些人推到“如果炸了就是我按的”那种位置上，是很不公平的。
对，如果炸了就是我按的那个。
是的。我其实不需要说什么，只是坐在那里。但大家都知道，如果需要做风险判断、决定是否继续，我会点头。所以我认为你必须在那儿——即便你没什么实际用处，你也得在那儿。所以我觉得这是真的：当事情出问题、需要在信息不足的情况下做重大决定时，你就必须在场；同时当然还要推动公司朝正确方向前进。
过去人们开玩笑说“埃隆时间”会晚很多，甚至可能晚几年。后来他纠正到大概只会晚 50% 左右——他说因为他不断把时间表往前拉，所以反而能做成更多事。如果你们在做这种任务，比如把东西送去火星或月球，你们如何决定时间表的结构，确保真的能按期交付？
我想你必须 50% 是创业者，50% 是工程师。作为一家上市公司，你不能只在台上挥舞手臂，因为有些人确实这么做。
是的，但那会惹麻烦，行不通。你必须尊重股东和投资者，因为他们会根据你的时间表做决策。有时候你会搞错，这很不幸。但总体来说，我们对外给出的日期是力求准确的。我们一直采用“绿灯计划”（green light schedule），意思是当我们制定计划时，不会在里面塞很多“缓冲”，也不会说“如果这个不行就多加一点时间、那个也多加一点时间”。因为工程师会用掉你给他的全部时间。如果你把所有缓冲都塞进去，那就成了默认的“最佳时间表”。而我们从第一天起就采用绿灯计划：把时间表设定为在“如果一切顺利”情况下能达到的最快时间。当然，不可能总是一切顺利。但你可以保证：你塞进去的缓冲往往都会放错位置。所以这对 Rocket Lab 来说非常有效。是的，有些项目会晚一些，但不会离谱，而且仍然比传统做法要快。
如果确实晚了，你们会怎么做，确保新的时间表能实现，或者尽可能快？
嗯，在 Rocket Lab 没有人不会为事情不顺而焦虑。大家都是高绩效的人，他们很在意按时交付漂亮的成果，对他们的自尊也很重要。所以在某种程度上，这是自我约束的。我们的事情真的很难，而且很多事从未有人做过，所以出现问题是不可避免的。我认为公司很棒的一点是：我们不是那种有人出错、大家就躲开指着他说“幸好不是我”的文化，恰恰相反，大家会冲向问题，提供帮助和支持。从文化角度看，有些公司是大家互相踩着往上爬，而我们不是。这里大家都会冲向“起火的地方”去灭火。
你们是如何培养这种文化的？
我希望我能说有某个口号或宣言，但其实就是公司一直以来的样子。回到我之前举的发动机爆炸的例子——没人跳脚喊叫，所有人都开始干活。我记得你说过，我们要做“火箭里的法拉利”，你非常在意设计、在意美感、在意功能等所有这些东西。你对打造“漂亮且好用”的产品有什么哲学？为什么创造出色的东西很重要？
这归结于我一个信念：如果你把东西做得很漂亮，那说明你对自己的工作有自豪感；如果你有自豪感，你就会看得比自己那一小块更深一点。如果大家都在做漂亮的东西，那么谁没做出来就会非常明显。一般来说，漂亮的东西是能工作的。很少出现那种做得很精致、很用心却还是一堆垃圾的情况。反过来，如果你做出来的东西很糟糕，能工作反而像是奇迹或幸运。我真心相信，把东西做漂亮和随便拼凑一堆垃圾，花的时间并不会更多。尤其当你不得不花很多时间返工，比如间隙不对、代码不对之类的。所以我不认为做漂亮东西会更费时。我们以前在墙上有句话：把你做的每件事都当成艺术品。因为如果它既不好用又很丑，那你什么都没有；但如果不好用却很漂亮，至少它还好看。所以这就是一种深入骨髓的文化，而且不只适用于硬件，也适用于代码、软件、设施。我们要做的是漂亮的东西，不是垃圾。
是谁或哪些事情启发了你这种哲学、这种想创造——
——漂亮的产品？
我也说不清。可能只是我的成长环境吧。我们从小就被这样要求。你知道，我们是很务实的孩子，造卡丁车之类的东西。不管是我爸还是我兄弟，谁要是做得粗糙，全家都会说“这是什么[消音]，你怎么造成这样？”所以大家有一种期待，也有一种自豪感：从贝克家车库里做出来的东西都要漂亮。那你如何把这两种哲学结合起来：一边去废品场找零件，几百块钱回收一点能用的东西去做初代原型；一边又理解最终成品必须是非常漂亮的东西？
是这样：你把接头清洗干净，它看起来就和全新的一样，所以在这方面你并没有妥协。而且你会换上新的卡套（ferrule），真正做功的是那部分。所以这两件事并不冲突。就像艺术品，卖 500 美元和卖 500 万美元的，都可以很美。你不需要把价格标签等同于美感或工程质量。
我记得你说过人生中最有压力的时刻是发射日。我讨厌发射日。我甚至不确定你是否喜欢发射日。
我不喜欢。我完全不喜欢发射日。
2009 年你们第一次发射火箭或做测试时是什么感觉？以及 2017 年你们第一次尝试入轨时呢？
第一次飞行有点不一样。你当然希望一切顺利，会拼命希望一切顺利，也做了所有能做的事情，但你内心也知道它可能不会顺利。
很可能不会顺利。
对。第一次飞行还好，因为那是测试。之后反而更难，做得越多越难，因为它仍然是极其复杂的载具和系统，即使最顶尖的人也会遇到问题。你知道，国家级的火箭也会失败，确实会发生。我只是对客户、对股东有一种巨大的责任感。人们买火箭是为了把载荷送入轨道，不是送进海里。所以我有强烈责任感，要确保他们的体验和任务交付完全正确。我想 Rocket Lab 的文化就是：公司里的每个人都非常认真地对待自己交付的东西和最终结果。无论是交付给客户的一个反作用飞轮（reaction wheel），还是整艘航天器，或一整项任务，我们都非常在意。比如当我们把卫星送入轨道时，大多数人会认为我们的任务结束了、大家都可以回家了，但其实每个人都在盯着，等客户告诉我们“航天器已建立联系”。虽然这不是我们任务的一部分，但我们太希望任务成功了。我觉得直到客户回来告诉我们“我们已经和航天器取得联系”，任务对所有人都成功了，控制中心的人才会松一口气。最糟糕的是客户忘了告诉我们——后面有一百个人坐着在想：“客户到底联系上没有？”尽管我们自己的任务已经结束了。
过去 20 年里最有压力的一天是哪天？
哦，天哪。对我来说，就是出了问题的时候。比如发射异常。这地方会像停尸房一样——真的很难受，非常非常难受，因为每个人都投入了那么多。有一句很棒的话：创业最好的样子，就是一次次失败而不丧失热情。我觉得每个长期成功的公司，都非常擅长在失败后快速学习、快速调整，然后把注意力转向下一件事。
是的，我觉得绝对如此。失败有各种形式，有大的、公众性的失败，也有比如某个人花了三个月做的硬件，上振动台一测就散架了，他还是得回家面对“这东西不行”。如果不是航天行业的“奖赏”，我怀疑没人愿意做这事。我说的奖赏就是：如果你在做运载火箭，看着火箭飞起来，那种感觉会让人拼命工作，然后火箭一飞，他们就说“好，走，再来一次”。那种肾上腺素让所有人继续。如果没有那种近乎“高潮”的事件，不论是发射火箭还是航天器，我不确定还有没有人愿意做这份工作，因为它真的、真的、一直都很艰难。
公司前 12 年基本上是一个研发组织，你们只需要设计出能工作、能证明可行的东西。然后在 2018 年实现第一次入轨成功，任务突然转变。我记得你说过，一旦有了能工作的产品，下一步就是去卖，获取客户，然后开始规模化。
从“设计—开发—迭代”的公司文化转向“规模化生产和交付火箭”，这个转变是什么感觉？
这是个好问题。我以前有一段经历，是生产设计工程师，所以我知道好的生产是什么样的。从研发走向大规模量产，是一整套完全不同的技能，也是一整套完全不同的痛苦。在 Electron 规模化的过程中，有些时候真的非常非常痛苦，因为要把那套“生产的 DNA”植入公司并不容易。但现在回头看，这已经成为整个组织的核心优势。任何创业公司都会经历：先做出第一个能用的东西，然后开始规模化。那种“生产地狱”是真实存在的。你终于做出了能工作的东西，结果最大的火不再是“能不能工作”，而是“如何把它规模化生产”。
火箭的“生产地狱”是什么样？
就是那样，你可以问任何人。就是生产地狱。但我会说，它没有那么糟，是因为我们从第一天起就把这枚火箭设计成“可量产”。不是一群工程师凑在一起说“我们能不能造个火箭”，而是“我们能不能造一枚能量产的火箭”。所以 Electron 在发射频率上的增长比 Falcon 9 更快。从首飞到 50 次，我们比 Falcon 9 更快；从 50 次到 100 次，只要我们继续这样做，也会更快。所以它从设计上就是为了可生产而做的。同样，Neutron 更好，其他卫星和产品也是如此。
你如何考虑最初设计成一次性（expendable）的火箭？什么时候决定启动一个巨大的新项目，去做可重复使用的火箭？以及如何让公司文化再切回“做第一代原型”的节奏？
是的，我觉得这并不难。我们一直都在做新东西。我们在 Electron 的可重复使用项目上学到了很多，所以“肌肉记忆”已经在那儿了。我们把 Electron 的很多经验和团队直接移植到 Neutron 上。所以，Electron 是一个很棒的产品，但如果你看我们做 Neutron 的方式，从生产角度看它更好。
哪些地方更好？
首先，Neutron 对质量的敏感度比 Electron 低。Electron 是每一克都重要，所以从生产角度你不得不做很多“次优”的事，但从质量角度又是关键的。而 Neutron 没有那样的限制。比如所有流体系统都可以在火箭外面完成，然后直接装进去，啪、啪、啪就装好；而 Electron 上你真的需要弯管、布管，把东西一根根接进去。电气系统也是如此，整个电气系统在火箭外部完成，有一天整体装进去；而不是像 Electron 那样在火箭内部拉来拉去。所以 Neutron 让我们能做很多更好的事情。
我记得你问过 Ashley，说你想和埃隆见面或吃饭。然后我记得 2017 年你确实和他一起吃过饭。那次晚餐是什么样的？我记得你在一次采访里说他说你们可能没有让埃隆意识到你们有多认真。[笑]
这得问埃隆，但对。那时候我们已经发射过几次了。我从那次晚餐里得到的感受是：这些公司其实很像，问题相同、各方面都一样。你的火箭很大，我的很小，但本质相同。所以那次交流让我觉得非常相似。当然，有时候保持低调、不要进入对方雷达也更好。
如果让你回去重来，你会不参加那次晚餐吗？
不会。我们反正会扩张，迟早都会被看到。
你现在看，最大的瓶颈是什么？
我们一直面临把人才“喂给机器”的问题。Rocket Lab 的门槛非常高。每个 CEO 都会说我们有最好的团队，但我们这里确实有很多来自其他航天公司的优秀人才，仍然过不了 Rocket Lab 的门槛。所以标准非常高，我们也不为此道歉。就算你进来了，期望依旧非常高。这里不是适合所有人的地方，这是肯定的。我们增长太快了，如何持续给组织补充高质量人才，是最大的“瓶颈”之一。
你如何保持这个门槛？我知道杰夫·贝索斯有个想法：不断提高标准，让每一个新招的人都是公司历史上最好的那一个，久而久之标准就高到不可思议。
你们怎么维持这个标准？
这是个好问题。有时候管理者被各种事情压得喘不过气，只想要“有口气就行”。但我们的招聘流程对这一点非常严格。我也会说，一般来说，足够多的管理者已经做过足够多次糟糕的招聘：比如“这个人不太符合需求，也没真正认同使命和文化，但应该还能凑合”。结果就是他不愿意投入时间、突然开始远程工作，最后自我淘汰。所以最终还是不成功。
如果你要想象彼得·贝克的完美一天，那一天是什么样？你在 24 小时里做什么？
完美的一天？我觉得不存在。现实是：我是总工程师，也是 CEO。我的工作就是修[消音]，基本如此。还要前瞻性思考、推动公司成长等等。所谓完美的一天，就是成功解决一堆问题。我每天回家最开心的时候，就是“对，终于搞定了”或者“这是个好点子，去做它”。这些是最好的日子。相反，最难的是你在一个问题上磨了很久却仍然没有结果。
你到目前为止最喜欢的日子是哪一天？
老实说，我不是一个很爱回顾的人。我更关心下一天会发生什么。当然，成功发射的日子总是很棒。我印象最深的一次是你们第一次为 NASA 发射，因为小时候我的梦想就是去 NASA 工作。我有个小航天飞机模型，一直放在家里的桌上，后来我开始职业生涯时，它又放在办公室的电脑上。那个航天飞机模型现在还在我 Rocket Lab 的桌上。它一直提醒我“我要做到这个”。当我们真的发射了 NASA 任务，控制中心里有一群人穿着 NASA T 恤、跟我们击掌，任务成功——那对我意义很大，是一个很大的✅。
我记得你第一次来美国时，见了很多 VC。有一天你从一次很成功的会议出来，好像是维诺德·科斯拉（Vinod Khosla）？
然后你回家买了一面美国国旗？
是的。我去了 Whole Foods。[笑] 那是离我最近的超市。
来美国的感觉如何？有什么不同？比如硅谷。
非常振奋，非常兴奋。美国最棒的地方是：一切皆有可能。只要你有梦想、有能量去做，你就能做到，这就是美国的魔力。一个来自小国边陲的人能来到美国，筹到钱去造火箭——这太疯狂了，但这就是美国最棒的地方。硅谷、风投也是如此：世界上没有其他地方可以做到这一点。你看欧洲，为什么欧洲不如美国那么有创业精神？因为缺少那种“相信、愿意一试并把它做成”的文化，更多是“别搞砸了、可能会失败”的谨慎文化。所以如果你看历史上的重大突破总是从美国出现，就是因为人们敢于一试。即使把事情搞砸了，你还能回到同一个人面前，带着完全不同的想法再试一次，他们还会支持你。这就是美国的魔力。
在飞来美国的路上，你在想什么？
我对这一切如何运作一无所知。我什么都不知道。我给自己 3 周时间，要么带着支票回国，要么被赶走。这就是我的哲学。从新西兰来，所有人都跟我说：“硅谷风投就是鲨鱼池，你会被吃得连渣都不剩。”结果完全不是。
你的体验不是那样？
不，恰恰相反。我第一周只是弄清楚游戏规则，因为我什么都不懂。于是我去拜访了一堆创业公司，了解游戏怎么打。第二周是确定我想和谁谈；第三周我只给三家 VC 做了路演。只有三家是我真正想合作、也觉得他们能理解我的。最后我们带着支票回国了。
那次会议里，维诺德对你说了什么？
嗯，维诺德当时投资过 Skybox，那是一家影像公司，后来被谷歌以 5 亿美元收购。他和他的团队对“发射”的痛苦非常了解——他们当时是用俄罗斯的洲际弹道导弹（ICBM）发射的。所以当我出现，说我要造一枚火箭时，关于“是否有市场”这件事，完全没有疑问。零疑问。他们百分之百知道这里有巨大的市场。唯一的问题是：我能不能做到。我不是带着一个梦来的。我带着一次成功飞行的亚轨道火箭、带着一堆成果。我还带了一整套 1/10 比例的火箭蓝图，在会议室合伙人的桌子上一路铺开。我手里还拿着一个泵，告诉他们“兄弟们，我们要这么干。”所以最终很幸运，说服了维诺德：值得一试。
你有没有任何时刻怀疑钱会不会到位，或者这是不是一个根本不可攻克的问题？
冒着显得傲慢的风险，答案是没有。因为如果你真的相信“做不到”，那你早上就不会起床了。我觉得成功的企业家内心都是彻底的乐观主义者，因为如果别人都说不可能，你也相信不可能，那它就永远不会发生。所以没有。不过你要用现实去平衡。我想关键在于平衡：一半是纯粹的创业冲动，想冲出去；另一半是保守的工程师。把这两者融合在一起，就会得到你最终的样子。
过去几年里，你在经营公司、日常运作方面，最重要的内部哲学变化是什么？
这个问题可能问别人更有意思，因为在我脑海里感觉完全一样。我不觉得自己的管理风格、对人的期待、公司运作方式有什么变化。当然，有些东西必须改变，比如你成为上市公司后就得在某些方面不一样。但如果你问我，我会说这一直都是这样的。
SpaceX 和埃隆最终没有上市。他很长时间里都在说“我甚至不知道 SpaceX 是否会上市”，因为他不确定公开市场投资者是否能接受那样的失败。
你们当初是如何做出上市决定的？
对我们来说，上市一直都是计划的一部分计划的一部分。因为既有自私的理由，也有不那么自私的理由。自私的理由是：我父母对我说过的唯一一句话就是“我们不在乎你做什么，只要你能产生影响”。所以你要选择一件能产生影响、对人类历史有所贡献的事。对我来说，那就是太空。我认为影响不仅是历史上的一个小点，而是长期、持续的东西。
像一种持久的东西。
对，完全持久。之所以我非常坚定地要把公司做成上市公司，是因为上市公司如果做得好，它的确可以跨越多代人。Rocket Lab 可以成功很久、自然产生影响——那我就完成了我该做的事。所以这非常重要。另外，上市公司会强制你保持严谨和自律，确保成功。私营公司，尤其是融资不成问题的私营公司，很容易长时间“躺着”舒服，直到突然不行了。没有那种强压力去把产品做出来、做盈利、让公司可持续。作为上市公司，有很多制衡和压力去确保这些成为现实，而这些最终会带来长期性。顺带它也会创造价值。我有很多投资者投了我们，我希望把价值回报给他们。任何投资我们公司的 VC，我们都让他们的整个基金赚回来了，这很好。员工、投资者也都做得很不错。所以我们的责任是继续提升公司的价值。这也很重要。所以我也把它看作一种略微自私的愿望：我想建立一家远远超过我生命的公司，能够长期产生影响。
是否会因为这种“我要做一座能持续几十年的机构”的理解而做出一些决策？如果不是为了打造一个极其持久的机构，你可能不会做这些决策？
是的。你看有很多航天公司，如果它们的创始人或领导人去世，你会怀疑公司是否还能继续。
我觉得埃隆就是其中之一。我觉得这些公司的灵魂守护者就是埃隆，他一旦离开——
是的，不止他，还有别的。我不想成为那种公司。我希望这件事能一直延续下去。所以这是一个关键点。我也是现实主义者，总有一天，会有人能把公司运行得比我更好，或者我太老了，成了那个连电脑都不会登录的人。每个加入 Rocket Lab 的人都知道，他们在这里的时间是有限的——可能是累了想换一条路，也可能出现了更年轻、更优秀的人把你替换掉。我也一样，总会有更合适的人来运营公司。我想确保那一天到来时，这家公司不会停下来。
如果你账上有一大堆现金，就很容易算出你的“跑道”还能撑多久。
但你什么时候希望成为一家盈利的企业，这样你就能依靠盈利来做大赌注，并且理解你之前的赌注成功、能为这些大赌注提供资金？
是的。这是个复杂的问题，答案是：越快越好，因为那保证生存。赚钱就能活，不赚钱最终会死。所以这是生存问题。但你必须谨慎权衡。比如 Rocket Lab 如果停止开发 Neutron，就可以立刻盈利。但 Neutron 打开了一个巨大机会：我们可以建立自己的星座，最终在轨部署自己的基础设施。这是风险和回报的权衡。你想要一个小而盈利、也许能活下来的公司，还是想要更大的影响力、投资更大的能力？我们在这些问题上非常冷静、非常理性。我们不基于情绪做决策，而是冷静地追求盈利、追求价值，最终带来长久。但我们也愿意做风险决策，比如投资 Neutron，因为我们看到那种投资的结果可能是公司规模的数量级增长。
埃隆做的一件事是一直在压低入轨成本、每公斤成本，然后最终基本上用自己的需求填满供应，现在 Starlink 是太空里最好的生意。你如何决定在太空里要做哪门生意，当你也在吸收自己的供应能力时？
很长时间以来我都说，未来“什么是太空公司、什么不是”会变得很模糊。尤其是未来的大型太空公司，会非常模糊。如果你现在看 SpaceX，它是什么？AI 公司？通信公司？还是太空公司？但有一件事确定无疑：如果你有能力把基础设施放到轨道上，并有能力在轨上制造这种基础设施，那么你在地面交付服务或解决方案的能力将远远优于其他任何人。这个实验已经被验证过，对我们来说很明显。我认为这就是我们要走的方向。如果十年后再做一次采访，会出现少数几家非常大的太空公司，提供关键的在轨基础设施和骨干。100% 这些公司都会有自己的“上天能力”，也就是自己的火箭。100%。
如果你把时间快进 5 到 10 年，猜一猜你们的大多数发射会携带什么载荷？你们会创造什么样的业务？
我们不谈这个。
哦。
不过，我可以解释我们为什么不谈。原因有几个：第一，太早了。我是一个很有条理的人，我喜欢把一件事做完再做下一件。现在最重要的是把 Neutron 送入轨道，并把它规模化。然后我们就具备部署任何所需基础设施的能力。我们的航天系统部门已经方法论式地建立能力到了一个程度：不管你要去火星、去月球，还是做最高等级的国家安全任务，我们都能轻松做到。现在在轨道上没有我们做不了的东西。所以我们已经把这些积木都搭好了。
这就是在构建“可选性”。
100%。我们剩下的唯一任务就是把 Neutron 做完。然后我们再谈在太空中最终要建设什么样的基础设施。
2012 年，马克·扎克伯格和保罗·格雷厄姆在台上对谈，当时 Facebook 刚上市，股价跌了大约 50%。保罗问他，你更喜欢一切顺利还是被低估？马克说他喜欢被低估，让别人不知道他到底有多能干。你最喜欢的状态是什么？被低估？
我喜欢一切 100% 顺畅。不是，被低估我不需要。我也不需要做什么“弱者”。我喜欢一切都在嗡嗡运转、顺畅工作。
Neutron 的规模化会是什么样？
我们会先做第一次发射，然后进行溅落回收，这会让我们对项目的状态有很清晰的认知。如果一切进展顺利，我们会把驳船挪到第二次发射的下方，尝试着陆。之后 Neutron 的规模化速度会比 Electron 更快，因为无论从设计还是制造与基础设施角度，我们都比 Electron 时代领先太多。比如我们使用碳复合材料结构，采用 AFP（自动纤维铺放）设备，做一个贮箱或结构件的速度快得离谱，而且成本也极低。所以我们选择了一些路径，这些路径是无限可扩展的。
我记得 Starship 最开始计划用碳纤维结构，后来改成特殊钢合金。你们在材料上有什么新的东西吗？
有，当然有。火箭其实是一个巨大的工程妥协。如果我们在做设计评审，所有子系统如果所有子系统负责人坐在一个房间里，有一个人觉得开心，那说明哪里出问题了。大家应该同样痛苦，因为一切都是巨大的工程妥协。碳复合材料的强度重量比远远优于任何其他材料，比如比不锈钢好四倍。同样强度下，它只有四分之一的重量。但这也带来其他挑战，我们通过大量自动化，比如 AFP 机器，解决了这些问题。所以 Neutron 的结构极其轻量，这让你可以在其他方面降低压力，比如发动机。我们的发动机不需要像“手榴弹”一样顶到极限，可以把强度往回收一些，做成相对不那么紧绷的发动机，这就是因为我们的结构足够轻，推进系统就不需要那么“硬顶”。
过去 20 年里最大的“解锁”是什么？最出乎意料的变化是什么？
很多。既有技术层面的，也有资金层面的。资金是很大的一项，因为我们一直处在资源远少于竞争对手的位置，即便作为上市公司也一样。但上市后，我们能够利用资本市场的通道，看看这家公司增长得有多快，年复一年，太疯狂了。不只是有机增长，我们还能通过并购获取能力并扩展它们。所以这条曲线几乎是垂直的。上市对我们来说是一个很大的资本“解锁”，让我们能够真正快速成长。我们上市时只有一个产品，现在有几百个，而且我们作为美国政府国家安全项目的主承包商在做完整任务。这些都源于我们能够获得资本。
我从你以及整个团队身上感受到一种极其顽强的乐观。
极度乐观的重要性是什么？
我觉得这绝对关键。说真的，如果你总是消极，那多无聊？你会想和一个永远站在负面角度的人一起工作吗？
当然不。但大多数人不像你这样，每次见到你都笑容满面。[笑]
是啊，因为我很享受。这没别的。我确实觉得有很多值得乐观的地方。我们做的是有趣的事，也是重要的大事。我不知道在这个行业里你还能不乐观吗？而且说实话，这个行业可能也会吸引乐观主义者，因为“火箭之神”每次都想把你碾碎，所以你必须有点阳光。